El neuromarketing derriba mitos: las grandes marcas no perjudican a las marcas blancas en retail

La variedad de productos en los estantes y la presencia de marcas de fabricante no afecta a las marcas de distribuidor (llamadas de forma común ‘blancas’). Esto defendía en el congreso ‘Neuromarketing, Teoría y Práctica’ Nuria Borrut, directora de Marketing de la empresa de investigación IPSOS. El análisis de eye tracking desarrollado por la compañía revela que en Mercadona y Carrefour el tiempo dedicado a ver una marca de distribuidor es de 0,18 en ambos casos, a pesar de la ‘diferencia de amplitud de surtido’.

Nuria Borrut, Marketing director de Ipsos, adelantaba el pasado mes de abril a prnoticias conclusiones de un estudio que ponían en relieve ‘el valor de la libertad de elección’. Ahora revela las cifras concretas que sostienen la idea de no reducir el lineal a las marcas de fabricante.

El estudio, realizado con 150 individuos, contaba con tres tipos de investigación: una de procesamiento consciente; una de eye tracking combinado con análisis de las emociones subconscientes (por biometría, en concreto, ‘heart rate’ y ‘skin conductance’) y una tercera de IRT (respuesta inmediata).

Los datos obtenidos indican que la variedad en retail no repercute en la marca de distribuidor: ‘a mayor amplitud no hay mayor pérdida de protagonismo’, ha señalado la directiva. Los consumidores dedican 0,18 segundos a mirar marcas ‘blancas’ en Carrefour, la misma que en Mercadona.

Esto ocurre, ha explicado Borrut, a pesar de que el tiempo empleado en un lineal a las marcas de fabricante es de 0,4 segundos en Carrefour y 0,06 segundos en Mercadona. Además, como marca el impacto que genera Carrefour es del 46% mientras el de la cadena de Juan Roig es del 23%. El estudio apunta a un incremento del ticket de compra del distribuidor francés es un 12% superior. También se descubrió que en la mente del consumidor no había percepciones de precio distintas entre ambas empresas.

Por otro lado, como según la metodología tradicional Mercadona contaba con un sentimiento de orgullo diferencial en el 53% de los consumidores, IPSOS decidió obtener más datos por la vía del neuromarketing y encontró que de esa cantidad el 29% inconscientemente sí quería, de verdad, a esta marca pero el 24% restante no. Así, ‘el 71% no lleva a Mercadona en el corazón’ en total.

En la fotografía de arriba se muestra en primer lugar las manchas de atención de Carrefour durante un eye tracking en unos lineales de IPSOS, donde además la gente pasaba más tiempo mirando los estantes.

En su intervención Nuria Borrut ha confesado que en IPSOS aún ‘no utilizan el tema de analizar el cerebro’ porque los anunciantes tienen protocolos sobre no leer el cerebro ya que ‘consideran que aún es intrusivo’. Ha concluido: ‘hay que darles tiempo’.

‘Neuromarketing, Teoría y Práctica’ también ha contado con Paco Arribas, CEO de Inside Brain, que ha hablado previamente con prnoticias sobre la ineficacia de los anunciantes en spots y patrocinios. El experto ha abordado algunas zonas del cerebro que delatan qué están experimentando los consumidores en un determinado momento: el hipocampo izquierdo indica la fijación y memoria, los ganglios de la base muestran un simulacro de movimiento en la cabeza del usuario, el lóbulo parietal apunta a la atención y el cíngulo (parte del sistema límbico afectivo) funciona como nexo entre ‘atención-memoria-motivación-toma de decisiones’.

También han estado presentes en el evento Antonio Ruiz, execute manager & co-founder de Brain House Institute, y Joaquín López, Marketing manager de Derprosa Film. El primero ha contado que ‘por el tacto 7 de cada 10 consumidores eligen tu producto’.

Seguiremos informando…

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Grandes cadenas apuestan por las tiendas de barrio

Las tiendas de barrio concentran 87 % de las ventas de alimentos frescos de los hogares colombianos y
53 % de los compradores prefiere adquirir sus productos en estos canales de venta, según cifras de la consultora global Kantar Worldpanel.

Las grandes cadenas de supermercados no han logrado frenar este fenómeno y en vez de seguir luchando contra ese modelo decidieron unírsele por medio de formatos más pequeños y modelos exprés.

Ante el afán por montarse en este tren, cadenas como el Grupo Éxito, Cencosud, Olímpica y, recientemente, Makro, siguen apostándole a abrir más tiendas de cercanía.

El Grupo Éxito, por ejemplo, hoy cuenta con 94 tiendas express (77 Éxito express y 17 Carulla express) y espera cerrar el año con nueve puntos de venta nuevos en este formato (uno de ellos sería un nuevo Carulla en Medellín).

Para 2015, los planes son ambiciosos pues, según voceros de la marca, seguirán “explorando ciudades y ubicaciones que le permitan a la compañía generar soluciones de cercanía y conveniencia para sus clientes. De manera específica la marca Éxito espera llegar a los 100 puntos de venta de su formato Express”.

Nicolás Restrepo Tirado, director de Éxito express, dijo que “el Grupo Éxito le apuesta a este tipo de “tiendas de conveniencia, pues el formato express responde a necesidades puntuales de los clientes, de encontrar cercanía y agilidad en sus compras en lugares de compra vecinos a su trabajo o residencia”.

Aunque Olímpica S.A. no maneja formatos tan pequeños como los que han adoptado sus competidores, sí procuran tener mayor presencia para estar “en la esquina” del barrio del consumidor. A la fecha tienen un total de 200 Supertiendas Olímpica, las cuales están situadas en 70 municipios del país, y espera abrir entre 10 y 12 puntos.

Dentro del mismo formato Cencosud, tiene en Bogotá 21 tiendas Metro y es el único que no tiene planes de expandirse, aunque revisará ese formato en el 2015.

Makro esta preparándose para montar sus nuevos formatos teniendo como aliados droguerías o tiendas de artículos electrónicos en locales más pequeños.

El director económico de Fenalco, Rafael España, opina que “los minimercados se han vuelto cada vez más importantes, primero porque los proveedores quieren apostarle a otros formatos distintos a las grandes cadenas y a las tiendas de barrio, y porque el poder adquisitivo de la gente ha mejorado”.

Tomado de: http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/grandes-cadenas-apuestan-por-tiendas-barrio

Walmart apuesta por más ventas con el súper a domicilio vía internet

Juan Carlos García, vicepresidente de e-Commerce de Walmart de México y Centroamérica, y Cui Arroyo, director de e-Commerce para Walmart y Superama. (Cortesía)

En lo que parece una estrategia encaminada a desplazar mayores volúmenes de ventas en un entorno de debilidad en el consumo y fuerte competencia, Walmart de México y Centroamérica, a través de su sitio de internet, arrancó el servicio de súper a domicilio en la Zona Metropolitana del Distrito Federal y otras 7 ciudades del país.

El portal tiene 14 categorías y más de 30 mil artículos de alimento y consumibles, además de ofrecer opciones de entrega y pago.

“Walmart.com.mx integró más de 30 mil artículos de abarrotes, frutas, verduras y otros productos de primera necesidad que permiten comenzar a ofrecer servicio de súper a domicilio en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México y 7 ciudades más del país”, señala el grupo comercial en un comunicado.

Agrega que en una primera fase, el servicio de súper a domicilio deWalmart atenderá a clientes de 75 tiendas de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México, Acapulco, Guadalajara, Mérida, Monterrey, Puebla, Querétaro y Tampico.

“Hoy podemos ofrecer a clientes de Walmart.com.mx desde una sala, pantalla plana, estufa o tableta, hasta detergentes, abarrotes, fruta, verdura y salchichonería. Es la oferta más completa de servicio a domicilio de México que permitirá llegar a hogares en ciudades que no cuentan todavía con esta oferta en el país”, declaró Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de Walmart de México y Centroamérica.

En el 2013, la transnacional que preside Scot Rank tuvo su peor desempeño desde que llegó a México, al observar una contracción de 1.3 por ciento en sus ventas a tiendas comparables, un indicador que aísla el efecto de volatilidad de las tiendas de reciente apertura y cierres.

Además, entre enero y agosto de 2014 la compañía registró un incremento de apenas 3.9 por ciento en sus ventas a tiendas totales (incluyendo aperturas al octavo mes del presente año) y un nulo avance en ventas a unidades iguales.

El sitio de internet de Walmart de México ofrece opciones de entrega en tienda o programada a una dirección en particular, con horarios desde las 10:00 hasta las 22:00 horas, los 7 días de la semana, y el cliente decide la hora de entrega.

El envío puede ser de 4 a 5 horas, como mínimo, después de haber colocado el pedido por un costo de 39 pesos, con cobertura de 4 kilómetros y 5 pesos adicionales por kilómetro extra. “El envío cuenta con garantía de entrega, la cual determina que si no se cumple en el tiempo establecido, el costo del transporte será gratis”, detalla la firma.

En cuanto al pago, Walmart señala que el servicio podrá ser efectuado al momento de la entrega, por medio de tarjetas de débito o crédito, vales de despensa en papel o electrónicos y en efectivo.

La página web también permite crear listas para almacenamiento de artículos frecuentes, agregar distintas direcciones de envío, recuperar compras anteriores y verificar estatus del pedido, además de ofrecer ayuda en línea los 7 días de la semana para apoyar al cliente en tiempo real sobre cualquier tipo de duda y asegurar que los usuarios tengan una experiencia de compra funcional y completa.

“Por años hemos sido líderes en servicio de súper a domicilio a través de Superama, pero queremos que familias de otras ciudades puedan hacer sus compras de una manera amigable y sencilla”, indicó Antonio Ocaranza.

El pasado 11 de septiembre, Scot Rank dijo a El Financiero que el enfoque de Walmart estará en tres frentes: ventas a tiendas comparables, e-commerce y tiendas nuevas.

“Estamos mejor posicionados que nadie en ser un negocio onmichannel. Tenemos un tráfico diario de más de 4 millones de clientes que pasan por las tiendas. La integración de nuestra actividad comercial en las tiendas con lo que podemos hacer por internet nos permite dar una oferta muy distinta a la mayoría de nuestros competidores. El e-commerce nada más es un vehículo, lo que tienes que tener es el expertise y eso lo tenemos”, comentó el ejecutivo en la entrevista.

Juan Elizalde, analista de Ve por Más, dijo que la compañía está apostando a que en unos años el comercio electrónico pueda representar una parte importante de sus ventas. “Quizás sea un poco pronto para que esto reviente, pero sin duda es una apuesta de futuro que tiene toda la lógica” coincidió Ivan Palomera, CEO de la empresa digital especializada en e-commerce Smartup.

Tomado de: http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/walmart-apuesta-por-mas-ventas-con-el-super-a-domicilio-via-internet.html

Los peligros de vender caro y de vender barato

A la hora de vender un producto o servicio, a todos los comerciantes  vendedores o empresas se les presenta el mismo dilema : vender caro o vender barato …

…o lo que es lo mismo : obtener por cada unidad de producto mucho o poco margen de ganancia. La respuesta a esta cuestión no puede responderse de forma unilateral, ya que para ajustar el precio de un producto tenemos que tener en cuenta una serie de elementos y variables, y decidir en función de ellos. No obstante, existen algunos supuestos en los que resulta contraproducente vender barato.

Vender caro contra vender barato

No siempre sacarle el margen mas amplio de ganancia al producto resulta lo mas rentable para un negocio o una empresa. Todo depende del tipo de producto que pretendamos comercializar, y de la ganancia bruta obtenida por la venta  podemos dividir los negocios entre negocios de bajo y de alto margen de ganancias.

Negocios de bajo margen de ganancias: Estos negocios trabajan con productos que son vendidos al público a un precio cercano al que le costó adquirirlos, o producirlos, a la empresa o al comerciante que los va a vender. Suelen ser productos baratos de producir, y por lo tanto son fáciles de vender y se comercializan a gran escala. Son productos de gran demanda en el que, aunque pueda haber competencia, el volumen de demanda suele cubrir las existencias. Es importantísimo mantener un volumen de ventas alto, para que Volumen x Rentabilidad cubra los Gastos.

• Negocios con alto margen de ganancias: Los negocios que trabajan con productos con un amplio margen de ganancias suelen vender a un costo bastante mayor al que costó producirlos esto es imprescindible para cubrir los costos que generan y obtener beneficios de la comercialización de los mismos, en contraposición a los negocios de bajo coste no se necesita vender un gran número de unidades para obtener rentabilidad.

Cuando no debemos vender barato

• Productos con alto coste de producción: Los productos cuya producción genera un alto coste como es lógico no pueden ser vendidos a precios bajos que no cubran gastos y no permitan obtener beneficio al empresario.

• Valor agregado al producto: Si se proporciona un valor agregado o añadido al producto, como servicio de atención al cliente, personal especializado, servicios de entregas, etcétera, esto le añade valor al coste del producto y por lo tanto ha de reflejarse en el precio del mismo.

• Productos con garantía: Hay productos que por sus características necesitan un soporte técnico y asesoría al cliente lo que implica un soporte extra que ha de reflejarse en el valor.

• Costes variables de ventas y obligaciones financieras: Cuando recibimos un ingreso por la venta de un producto ese beneficio es bruto, hay que deducirle una serie de costes como gastos de almacenaje del producto, suministros de luz y agua ,salario del  personal y pago de las obligaciones financieras como préstamos e hipotecas; en este sentido no debemos confundir ingreso con beneficio y lo tomaremos en cuenta a la hora de marcar el precio final del producto.

• Cuando nuestro cliente no entendería los cambios: hay empresas que en un primer momento venden barato, que no quiere decir que no obtengan una pequeña rentabilidad, y de esta forma van captando sus primeros clientes que establecerán una base; y esta una pre-seguridad de la empresa. La idea suele ser, además, realizar el trabajo con una calidad, para que el cliente observe una relación buen-precio y calidad de servicio, que le mantenga fiel pese a que hayan, posteriormente, unas pequeñas subidas de precio. No obstante, hay sectores en los que los clientes no entienden esta subida de precios, pues es especialmente lo que buscan; incluso obviando la calidad. Valore si es su caso; esto no siempre sucede.

Cuando nos dirigimos a un público premium: hay determinados tipos de público premium, lo que en variables de marketing y segmentación de mercado llamaríamos de clase alta-alta-“super-alta”, que compran determinados productos por su calidad y precio. Lucir productos caros es su sentimiento, su marca y clase. Por ello, no comprarán productos baratos. Si se dirige a ellos, debe vender a “su precio”, y ofrecer productos de mucha calidad…por tanto “caros” para la gran mayoría. 

Tomado de: http://www.socialetic.com/peligros-de-vender-caro-vender-barato-08909.html

El futuro de la inversión en I+D+i en gran consumo

El aumento de la MDD puede reducir la competitividad, según un estudio de la UEM

infoRETAIL.- El incremento de las marcas de distribuidor (MDD) en mercados de gran consumo puede provocar una reducción de la inversión directa en I+D+i por parte de las marcas de fabricante, según un estudio elaborado por investigadores de la Universidad Europea de Madrid (UEM).

Este trabajo cuestiona la rentabilidad de la innovación para las marcas de fabricantes, las cuales solamente podrán justificar económicamente aquellos productos que sean difíciles de copiar y que supongan una mejora notable para el consumidor.

Un ejemplo es la investigación en nutrición y salud. En definitiva, el objetivo es buscar una estrategia que aporte valor añadido a la marca y que la diferencie de las marcas de distribuidor. Cuestión que no suele ser relevante para convencer a los consumidores, ya que las marcas blancas se adaptan cada vez con mayor rapidez y eficiencia a las nuevas tendencias y segmentos del mercado.

Verónica Baena, Catedrática de Marketing de la Universidad Europea; y María del Pilar Rodríguez Gómez, profesora del mismo área y Universidad, son las autoras de este informe, titulado ‘¿Resulta rentable invertir en I+D+i en el mercado de gran consumo tras la irrupción de la marca de distribuidor?’

El objetivo del trabajo es analizar los efectos de la irrupción de las marcas blancas en un mercado de gran consumo como el de los refrigerados lácteos. “Un sector caracterizado por una situación oligopolística donde la principal marca de fabricante, junto a las marcas blancas, se reparten casi a partes iguales el 95% del mercado”, según explican desde la UEM.

Según este trabajo de investigación, la creciente presencia de las marcas blancas en los últimos años se ha producido debido a factores como el incremento del poder comercial a favor de los supermercados, un cambio en los hábitos de consumo debido a la crisis económica y los cambios que se han producido en las relaciones entre fabricantes y distribuidores.

Por otra parte, el estudio indica que este reparto casi oligopolístico entre la marca de fabricante líder y las marcas blancas que operan en el sector, puede generar situaciones controvertidas para la propia esencia de la competencia, tal y como ya se advertía en 2011 en el Informe sobre las Relaciones entre Fabricantes y Distribuidores en el Sector Alimentario publicado por la Comisión Nacional de la Competencia.

Las investigadoras de la Universidad Europea esperan que los resultados obtenidos en este estudio sirvan a los organismos reguladores del mercado para determinar futuras acciones y desarrollo de planes estratégicos que permitan mitigar los efectos negativos en la menor inversión en I+D+i.

"Hacendado es vista por muchos consumidores como una marca premium"

El CEO de Corporate Excellence, que estudia la reputación de los productos españoles, asegura que buena parte de los compradores no distingue entre la marca del fabricante y la del distribuidor

Por David Placer

Mercadona y El Corte Inglés han logrado colarse en la mente del consumidor como dos empresas que fabrican marcas de primera calidad. Los productos Hacendado o Aliada, las dos marcas blancas de las cadenas de supermercados, comienzan a aparecer en los estudios de consumidores como enseñas premium y no de fabricante. 

El logro ha sido posible no tanto por la calidad de los producto sino por la política de marca que han construido las dos grandes compañías de distribución de España, según explica Ángel Alloza, consejero delegado de Corporate Excelence, una fundación sostenida por multinacionales y dedicada a estudiar las marcas españolas para promover políticas que mejoren la imagen de los productos y la reputación de las empresas. 

"El Corte Inglés y Mercadona han tenido éxito en el posicionamiento de sus marcas por la experiencia de consumo que han creado en sus tiendas. Una de las claves ha sido la política de remuneración a los empleados (en el caso de Mercadona) y el sentimiento de orgullo sembrado por pertenecer a una organización como El Corte Inglés. Un empleado es el mejor embajador de la marca y esto lo han entendido perfectamente ambas compañías. La mayor parte de los consumidores no distinguen si Hacendado es una marca del distribuidor o del fabricante", explica Alloza, participante este de la mesa redonda de reputación corporativa que se celebra este lunes en el World PR Forum en Madrid. 

Calidad contra imagen

Al margen de los ingredientes utilizados y la calidad, los productos Hacendado han logrado posicionarse en el ranking de las preferencias del consumidor, algo de lo que suele presumir en público y en privado el presidente de Mercadona, Joan Roig, que siempre intenta recordar que en las catas a ciegas (donde el consumidor prueba varios productos sin conocer las marcas), Hacendado tiende a obtener una puntuación más elevada que el resto.

Pese a ello, los fabricantes de primeras marcas defienden que la calidad de los productos de los distribuidores cuentan con ingredientes y procesos de peor calidad y están convencidos de que el consumidor sólo los prefiere por el precio. "Nuestros yogures se fabrican íntegramente con leche fresca mientras que algunos de Mercadona y otras marcas blancas se hacen con una mezcla de leche fresca y leche en polvo reconstituida con agua. La calidad final no tiene nada que ver", explica un trabajador de la fábrica de Danone de Tres Cantos (Madrid). 

Cortoplacismo
La crisis ha forzado una competencia por precio y las grandes marcas se han visto forzadas a reducir calidad para luchar por céntimos. La estrategia es un error, a juicio de los investigadores de Corporate Excellence. "Todas las guerras por precio están perdidas porque siempre habrá algún fabricante que lo haga más barato. La competencia tiene que pasar por la calidad de la marca, un intangible con inmenso valor para los consumidores", explica el consejero delegado de la fundación. 

Las marcas españolas que han logrado mejor reputación internacional, según los estudios de marca, son --como era de esperar-- las más grandes y con mayores recursos: Telefónica, Santander, BBVA, Zara, Repsol e Iberdrola, aunque también destacan alguna empresa con menor alcance internacional como Freixenet, la cosmética Natura Bissé o la empresa pública Adif que ha sabido vender internacionalmente la marca AVE.

Tomado de: http://www.economiadigital.es/es/notices/2014/09/_hacendado_es_vista_por_muchos_consumidores_como_una_marca_premium_59454.php

La Polar busca eficiencias por US$ 25 millones con amplio plan de ajustes

Entre las medidas figura el potenciar las marcas propias para que representen más del 35% de sus ventas.

Por Miguel Bermeo T.

Una serie de cambios ha realizado La Polar durante este año para potenciar sus niveles de eficiencia. “La completa implementación de estas medidas debería generar eficiencias cerca de US$ 25 millones anuales”, dice el gerente general interino de la compañía, Gino Manríquez.

La salida de Colombia hizo que el retailer se enfocara en la operación chilena, que genera recursos, pero que podría producir más.

Entre los ajustes aplicados está la creación de la gerencia de Negocios, la reestructuración del área de Marketing, el cierre de dos tiendas y la salida de unas 630 personas. Además, llevan un tiempo operando con sistemas de autoatención en tiendas y retail financiero, los que continuarán este y el próximo año.

Además de lo anterior, el mix de productos de La Polar debería ir en la dirección de mejorar el margen retail. En los últimos doce meses este indicador se ha mantenido en 27% y podría subir, a través de mejores negociaciones de precios en la fabricación de marcas propias e incrementos en la participación de las líneas blandas.

Según Manríquez, actualmente “las marcas propias generan un margen que en ocasiones duplica el de terceros”, añadiendo que éstas representan hoy el 33% de las ventas y “esa cifra debería subir sobre el 35%”.

El ejecutivo agrega que los cambios “en el desarrollo del negocio deberían apoyar una composición más eficiente de las ventas donde, por ejemplo, se potencien las marcas propias”.

Otro punto importante es el manejo de inventario, “que nos permita llegar a los períodos de liquidación con un stock reducido”, dice el gerente general. Para hacer esto, se potenció el área de Planificación, lo que les ha permitido acortar los pedidos, “contando con información estadística más precisa para programar mejor las compras y las ventanas donde se reciben las mercaderías importadas”, pues éstas son las que más influyen en las liquidaciones, explica.

En cuanto al efecto que estas medidas tendrán en los resultados de la compañía, el ejecutivo comenta que es prematuro cuantificarlos, pero que todo lo implementado “apunta a mejorar los resultados y a potenciar y aumentar los niveles de competitividad de la empresa”.

Bonos por acciones


Respecto de los trámites que quedan para que los acreedores se hagan del 67% de la propiedad de La Polar mediante el canje de bonos, Manríquez dice que el objetivo es realizar la modificación y prepago de estos instrumentos lo más pronto posible, por lo que realizan gestiones para que ello no se dilate.

“Estas dos semanas hemos estado aclarando dudas con los distintos participantes, básicamente aspectos operativos. De esta forma, deberíamos estar ingresando los documentos necesarios a la SVS en los próximos días”, puntualiza el ejecutivo.

Tomado de:https://www.df.cl/noticias/empresas/retail/la-polar-busca-eficiencias-por-us-25-millones-con-amplio-plan-de-ajustes/2014-09-17/203118.html

FALLABELLA COMPRÓ CADENA DE RETAIL PERUANA MAESTRO

La firma adquirida tiene 30 locales en todo Perú además de 119 mil metros cuadrados en terrenos para desarrollos inmobiliarios y futuras tiendas

La multitienda Falabella anunció este miércoles la adquisición de la firma peruana de equipamiento para el hogar Maestro, por un monto de 1.404 millones de soles, unos 492 millones de dólares.

La transacción, realizada a través de su filial Sodimac Perú S.A., se concretó con la compra del ciento por ciento de las acciones de la firma peruana en la Bolsa de Valores de Lima y será financiada con deuda bancaria internacional, señaló Falabella en un comunicado enviado a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS).
Esta adquisición formaría parte de la estrategia de expansión internacional de Falabella y su filial de equipamiento para el hogar Sodimac.

Maestro Perú inició sus operaciones en 1994 y tiene actualmente 30 tiendas, 17 de ellas en Lima y el resto en provincias.

De las 30 instalaciones, la mitad son propias y las otras arrendadas. Adicionalmente, la compañía es dueña de 119 mil metros cuadrados en terrenos para desarrollos inmobiliarios y futuras tiendas.

La cadena Fabella, a través de sus distintas filiales, está presente en los mercados de Chile, Perú, Argentina y Colombia.

Tomado de: http://www.lanacion.cl/noticias/economia/negocios/fallabella-compro-cadena-de-retail-peruana-maestro/2014-09-17/164543.html

Los retos de El Corte Inglés

• Dimas Gimeno debe afrontar la internacionalización de la compañía
• Ventas por internet, aplicaciones y precios, claves para seducir al cliente

El Corte Inglés es el tercer grupo mundial de grandes almacenes por cifra de negocio, detrás de los estadounidenses Sears y Macy's. Su nuevo presidente, Dimas Gimeno, sobrino del fallecido Isidoro Álvarez, afronta el desafío de cambiar el modelo de negocio de la compañía y adaptarla a los nuevos retos del siglo XXI, que pasan por la internacionalización, la venta por internet o una futura salida a Bolsa.

Crecer en el exterior

Hasta ahora El Corte Inglés no ha salido de las fronteras de la península ibérica con su buque insignia, el formato de grandes almacenes, dada su complejidad logística. Tiene dos centros en Portugal, en Lisboa y Oporto, pero tuvo que cancelar sus planes de abrir en Italia cuando estalló la crisis en 2008. Gimeno lideró entonces el proyecto y podría retomarlo cuando el viento de la economía sople a favor.

De momento, la avanzadilla son los puntos de venta de la cadena de ropa Sfera. Han abierto seis nuevas tiendas en México, además de tres franquicias en Perú. Gracias a un acuerdo con el grupo Alhokair también se ha abierto una tienda en Arabia Saudí.

De cara al futuro, estudia opciones en mercados de alto crecimiento como Latinoamérica, Asia o incluso algunos países africanos. Con su división informática, participa en proyectos en Panamá, Colombia, República Checa y Estados Unidos.

Vender más por internet

El éxito de una compañía de distribución pasa por ampliar su mercado con el comercio electrónico. El Corte Inglés ha lanzado una web internacional elcorteingles.eu que permite comprar desde Reino Unido, Irlanda, Holanda y Francia. Además ofrece por internet todo su catálogo de alimentación y droguería, con más de 20.000 productos, el mayor surtido del mercado.

Ha invertido 15 millones en un centro logístico en Coslada dedicado solo a la preparación de pedidos de alimentación online que puede atender 2.000 encargos al día y cuenta con una aplicación para comprar desde el móvil. A la hora de recibir el pedido, los clientes pueden optar por el envío a domicilio, o los servicios de click&car (se recoge la compra con el coche) o click&collect (en el mostrador de cualquier tienda).

Centrarse en las divisiones más rentables

El Corte Inglés cuenta con diez tipos de formatos con aportaciones muy desiguales dentro del grupo. La división de grandes almacenes es la más rentable y la que más pesa con casi un 60% de la cifra de negocio, le sigue Viajes-El Corte Inglés, con casi un 16% y los hipermercados Hipercor, con un 12%.

La empresa está realizando la fusión operativa de Opencor y Supercor para consolidar la marca Supercor Exprés y mejorar la productividad. La división de viajes cuenta con medio millar de agencias de las que 91 se sitúan en el extranjero. El grupo apuesta por abrir centros de bricolaje Bricor, tanto fuera como en el centro de las ciudades, ya tiene 21 establecimientos urbanos.

Conquistar al cliente

Uno de los retos de los formatos de los grandes almacenes en todo el mundo es captar al público joven y a los clientes que miran sobre todo el precio. Para seducir a los jóvenes, El Corte Inglés abrió una tienda en Sol dedicada exclusivamente a productos de tecnología y el mayor espacio Samsung de Europa, situado en Bilbao.

El grupo no renuncia a valores tradicionales como la calidad o la atención al cliente "si no queda satisfecho le devolvemos su dinero", pero ha puesto en marcha una campaña de vigilancia para que sus precios estén siempre en la media de sus competidores (Mercadona, Alcampo y Carrefour) lo que le ha permitido ganar cuota de mercado sobre todo en el segmento de alimentación.

Por otra parte, introduce novedades como El Corte Inglés Lingerie de la calle Serrano de Madrid, dedicado exclusivamente a la lencería, o abre nuevos Gourmet Experience para los clientes más sibaritas.

De cara a la clientela extranjera, la compañía acude a ferias de turismo internacionales en Brasil, Rusia y China. Además para hacer más fácil la compra cuenta con una aplicación gratuita en seis idiomas: castellano, inglés, chino, portugués, japonés y ruso, que permite localizar con rapidez los productos en el centro de Castellana.

Consolidar los resultados y sanear las cuentas

El grupo consiguió cerrar el ejercicio de 2013 con 174,35 millones de beneficio, un 6,2% más pese a la caída de las ventas de un 1,8%, hasta los 14.292 millones. El reto para Dimas Gimeno es afianzar los resultados, incrementar estas cifras cuando repunte el consumo y mantener el tercer puesto en el ránking mundial de grandes almacenes, tras los estadounidenses Sears y Macy's.

A la hora de aligerar el balance, y eliminar de un plumazo 1.500 millones de deuda, fue fundamental la venta del 51% de la Financiera El Corte Inglés al Banco Santander y la refinanciación de su deuda que superaba los 4.900 millones de euros.

Salir a Bolsa

Una vez saneadas las cuentas y relanzado el modelo de negocio, el plan de la compañía pasaría por tratar de captar capitales y salir a Bolsa. El primer paso en este camino es la emisión de bonos por valor de 600 millones a través de la titulización de los derechos de cobro de sus tarjetas y préstamos al consumo, una modalidad de financiación a la que el gigante de la distribución acude por primera vez en su historia.

Tras pulsar el ánimo de los mercados el 7 de noviembre con esta operación dirigida a inversores institucionales, la siguiente etapa sería el debut bursátil. Un salto al parqué que el difunto Isidoro Álvarez había planeado, en el que se diluiría la participación de la familia y se levantarían las restricciones para comprar y transmitir acciones. El hombre designado para liderar ese proceso es Manuel Pizarro, para el que Álvarez creó el cargo de adjunto a la presidencia.

Tomado de: http://www.rtve.es/noticias/20140917/retos-corte-ingles/1013184.shtml

El Éxito de James

Irina Jaramillo Directora de Textil Interior de Almacenes Éxito. - James Rodríguez Futbolista. Un ‘golazo’ se anotó el Grupo Éxito, a través de su marca Bronzini, al ampliarse en ropa interior masculina con la imagen de James.

En los primeros 10 días de venta, la ropa interior J10 James Bronzini Black superó en 180% las expectativas que se habían trazado. Un suceso comercial.

En todo un ‘rey Midas’ se ha convertido el jugador colombiano de fútbol James Rodríguez en las canchas y fuera de ellas.

Primero se anotó un gol con su exitosa participación en el Mundial Brasil 2014, luego la sacó del estadio al lograr su vinculación con el exitoso equipo español Real Madrid y ahora espera coronarse campeón de las ventas de ropa interior, luego de lanzar el pasado 29 de agosto su propia línea en alianza con el Grupo Éxito.
Los resultados han sido para enmarcar. En los 10 primeros días de ventas –hasta el martes 9 de septiembre– la línea J10 James de Bronzini Black había superado la expectativa de ventas en 180%.
“Hemos sobrepasado todas las expectativas”, dice Irina Jaramillo, directora de Textil Interior de Almacenes Éxito. “Cada semana nos escriben informes de los almacenes para reportarnos que les faltan productos en varias referencias”, dice. Dos semanas después del lanzamiento, varias referencias ya estaban agotadas.
El Grupo tuvo que hacer un resurtido en buena parte de las góndolas ubicadas en 121 almacenes Éxito y 19 de Carulla, donde tiene presencia Bronzini Black J10. Y los buenos resultados de las 54 referencias que tienen como imagen a James podrían extenderse más, habida cuenta que el Grupo cuenta con 474 puntos en el país. Pero, ¿cómo se diseñó la exitosa estrategia?
Todo comenzó a finales de 2013, cuando el equipo encargado del área textil dentro del Éxito trabajaba en las innovaciones de cara al siguiente año. Los buenos resultados que veían en la marca propia Bronzini, que había nacido años atrás con la producción de piyamas y se estaba extendiendo a otras prendas interiores, les dio la idea de ampliar el portafolio. 
Primero decidieron lanzar una línea de ropa interior femenina, con resultados positivos y tomaron la decisión de explorar, también bajo la marca propia Bronzini, el mercado de ropa interior masculina.
En enero empezó un proceso de filigrana que incluyó un análisis del mercado, identificación del comportamiento del comprador y definición de los estándares en tecnología, materiales y producción.
Los primeros resultados mostraban que el comportamiento de ventas en ropa interior masculina en Colombia se parecía mucho al mercado mundial. En ropa interior masculina, las marcas internacionales tienen una participación de 38% en bóxer, 30% en calcetería, 18% son camisillas, otro 6% son prendas sueltas –combinaciones de pantalón y camisa que se usan como piyama– y 8% corresponde a piyamas conjunto. En Colombia, las participaciones son similares: 38% son bóxer, 24% corresponde a calcetería y camisillas representan 19%.
Los cálculos sobre el tamaño del mercado colombiano también arrojaron resultados positivos para la cadena. De acuerdo con Nielsen, del total de prendas textiles que se venden en las grandes superficies, la participación del Éxito alcanza una penetración de 70%.
El año pasado el Grupo Éxito –que nació hace más de 50 años justamente en el negocio textil– vendió 25 millones de unidades en ropa interior, de los cuales 75% correspondió a la línea femenina y el 25% restante fue masculina. Esta participación de ropa masculina les dio la idea de las grandes oportunidades que existían, pues encontraron que los hombres procuran comprar prendas de buena calidad y alta tecnología. El siguiente paso fue poner manos a la obra para lanzar la marca propia de ropa interior masculina: Bronzini Black.
La estrategia
Una vez el equipo de textiles de Almacenes Éxito identificó las características de los consumidores, sus exigencias y el comportamiento del mercado, surgió la idea de buscar un ‘validador’ o personaje que identificaría la nueva línea. 
“Desde marzo comenzamos a identificar hombres que tuvieran el perfil con el que queríamos asociar la marca y que al mismo tiempo se identificara con los valores que como empresa tenemos. En ese momento definimos cuatro nombres e iniciamos el contacto con James Rodríguez y con su mánager, que se interesó desde el principio”, señala Irina Jaramillo. Al deportista le presentaron la marca, le enviaron muestras y comenzó la negociación que se cerró a comienzos de junio, apenas unos días antes de que arrancara el Mundial de Fútbol durante el cual James tuvo un papel estelar para el deporte colombiano y que le mereció el reconocimiento del Botín de Oro por los goles anotados durante el campeonato.
En la asociación con James, la marca Bronzini Black resultó beneficiada no solo por del destacado papel cumplido en el Mundial, sino también por la contratación del jugador colombiano con el Real Madrid, uno de los equipos más prestigiosos del mundo. 
Además, el validador escogido le dio el nivel que buscaba el Éxito, pues durante el diseño de la nueva línea se buscaba enmarcar las prendas en el segmento medio alto, con un rango de precios entre $22.900 y $24.900, ya que las prendas son elaboradas con telas de alta tecnología. En este rango están reconocidas marcas como Polo, Calvin Klein, Banana Republic y Hugo Boss.
En este acuerdo, el jugador recibirá un porcentaje por cada prenda J10 James de Bronzini Black que se venda, tanto de la línea clásica como de las colecciones que se renuevan cada seis meses. 
El primer surtido, de 250.000 prendas de lanzamiento, lo programó Didetexco –la empresa textil del Éxito– con 130 confeccionistas satélite que emplean alrededor de 7.000 personas. Esta cifra podría aumentar por la expectativa que genera la temporada de fin de año, pues para la cadena el mes de diciembre representa ventas en textiles por cerca de cinco veces lo que hace en un mes normal. 
Con estos resultados, la marca Bronzini espera anotarse un gol en ventas. Y asegurar un nuevo botín de oro para James.

Tomado de: http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/james-rodriguez-ropa-interior/201044