¿Es el precio el único factor a mirar cuando elegimos proveedor?

Escoger proveedor sólo por el precio es una práctica habitual en el retail. Esta es la principal conclusión obtenida por los expertos de la consultora de optimización de costes Lowendalmasaï durante la jornada informativa que ha tenido lugar en el campus del IE Business School.

La mayoría de empresas privilegian el criterio exclusivo de precio respecto a seguir una metodología a la hora de elegir a sus proveedores. Lo asegura los expertos de la consultora de optimización de costes Lowendalmasaï durante la jornada informativa que, bajo el título “Los criterios de selección de proveedores más allá del precio”, ha tenido lugar en el campus del IE Business School.

No obstante, existen parámetros alternativos que pueden ser útiles a las empresas a la hora de elegir proveedores, tanto dentro como fuera de España. Cuando el responsable de compras de una empresa se plantea evaluar y seleccionar un proveedor local o internacional, esta consultora recomienda considerar una metodología para objetivar las comparaciones entre proveedores. Entre los parámetros a examinar, destacan aquellos geográficos, financieros, por obtención de certificaciones, referencias, solidez financiera, acciones de responsabilidad social y/o precio.

Equilibrar cada grupo de conceptos y de datos individuales para adaptar la decisión a las necesidades de cada área de compra, sería un segundo parámetro a seguir. Posteriormente, emitir una valoración con una puntuación de cada dato solicitado durante la asesoría a los proveedores. Y posteriormente, una validación de  las herramientas finales por la dirección de compras.

Giovanni Grillo, director general del Sur de Europa de Lowendalmasaï, señala que ante un proveedor no se puede analizar únicamente cuánto cobraría, "sino plantearse ¿cuánto puede costar a la empresa trabajar con ese proveedor? Es el llamado "coste de la adquisición”, además es fundamental averiguar cuál es el motivo del extracoste de cada proveedor”.

Cuando hay que optar por proveedores en el extranjero, Almudena Sánchez, manager de optimización fiscal de  Lowendalmasaï, recomienda tener en cuenta algunos parámetros que permitirán a la empresa una reducción de costes financieros y administrativos, además de mitigar riesgos de sanciones. Entre ellos, la recuperación del IVA y su plazo de reembolso, la voluntariedad u obligatoriedad de registro al realizar hechos imponibles, los regímenes especiales existentes en la zona, como pueden ser la exportación habitual, venta a distancia y la posibilidad de compensación. 

Tomado de: http://www.retailactual.com/noticias/20141118/criterios-elegir-proveedores#.VG5OD4uG-VM

El 'low cost' también triunfa en Alemania

Abajo con las numerosas teorías que las escuelas de negocios enseñan sobre cómo posicionar una marca. La imagen de marca la construye el producto o servicio por sí solo según la ancestral regla de las tres letras B que impone el mercado: bueno, bonito y, sobre todo, barato. Así es al menos en Alemania.

Podríamos pensar que las mejores marcas alemanas en la percepción de los consumidores serían las de empresas que dedican gran presupuesto a fijar en el subconsciente colectivo una asociación entre sus productos y la calidad o el lujo. Podríamos pensar en marcas alemanas como BMW, Mercedes, Bayer, Adidas, Siemens, Volkswagen... Pero resulta que según el estudio de mercado publicado hoy por OC&C y que recogen medios alemanes, la marca mejor valorada por los consumidores alemanes es "dm", una cadena de droguerías low cost que se presenta como un "excelente ejemplo de valor sostenible y mejora continua" y que obtiene la mejor puntuación del estudio, 86,5 sobre 100.

El estudio se realiza sobre un total de 800 establecimientos y 230.000 preferencias de clientes. Centra su atención en la percepción global de la marca y su percepción de valor. En el caso de "dm", su fuerza parece estar es la "relación calidad precio" y en la "confianza del cliente", asignaturas que aprueba con nota sin recurrir a la publicidad ni a la exposición mediática, sino cuidando la calidad de los productos que comercializa y garantizando que ofrece los precios más competitivos del mercado.

En el segundo puesto de la lista aparece Amazon (85,0 puntos), seguida de los almacenes textiles Breuninger y, en el cuarto y quinto y octavo lugar, por otras tres cadenas de droguerías, Rossmann, Douglas y Müller.

Se trata de cadenas que comercializan productos también accesibles en cualquier supermercado además de sus propias marcas blancas, su mercado sigue siendo fundamentalmente presencial y mantienen con sus clientes una relación "mayoritariamente satisfactoria" en la que el elemento principal de esa satisfacción es el "precio".

El sexto puesto corresponde a Thalia, otra plataforma de venta de libros por internet. En el noveno y el décimo las plataformas Kaufland y eBay, las dos virtuales, lo que muestra la gran irrupción del comercio online en el posicionamiento de marca.

Todas ellas son marcas que destacan por su nivel de precios bajos y ponen de relieve cómo el posicionamiento de las marcas ha dejado de someterse a los dictados que habíamos aprendido a conocer en las últimas décadas y, debido a la extensión del comercio on line, se centra cada vez más en el precio.

"No solamente en factor precio, sino inevitablemente ligado este a la fiabilidad en el pago", corrige el experto de Hamburgo Ralf Clasen, "pero es evidente que internet posibilita a los consumidores una comparación de precios masiva en cuestión de segundos y que la marca que se identifica con los mejores precios está obteniendo un posicionamiento mejor en el mercado".

Lo que en otro tiempo fue el logo, los colores corporativos, hoy han sido suplantados en muchos casos por facilidad de acceso en web y a través de distintos dispositivos electrónicos, pero el factor que sigue predominando por encima de los demás es el precio, la ventaja competitiva sostenida en el tiempo, eso es lo que nos descubre el estudio OC&C: en plena era digital siguen siendo una garantía de éxito las tres letras B.

Tomado de: http://www.elmundo.es/economia/2014/11/19/546ca4d8ca4741ce718b457c.html?intcmp=ULNOH002

La clase media del retail

Durante al menos los últimos cinco años, el mercado inmobiliario comercial ha apostado por la creciente clase media del país. Previsión que a lo largo del tiempo se ha venido cumpliendo, en particular por las inversiones que desarrolladores, retailers y cadenas de tiendas de autoservicio y departamentales.

En su más reciente Simposio de Inteligencia de Mercado en Latinoamérica, organizado por el International Council of Shopping Centers (ICSC) directivos de empresas desarrolladoras, de inversión y analistas enfatizaron esa teoría.

En particular, se hizo evidente la previsión del crecimiento de la clase media hacia 2020 en América Latina. En ese año, 59% de la población con una edad promedio de 38 a 35.9 años provendrá de la clase media y tendrá el poder adquisitivo suficiente para consumir más allá de lo básico.

Además, América Latina con 20 países tiene un mercado de 606 millones de habitantes, una Inversión Extranjera Directa (IED) de 184 mil 650 millones de dólares, un PIB per cápita de 13 mil 147 dólares y mil 800 centros comerciales.

Por ello en México, la tendencia de crecimiento es clara: 60% de las ventas del comercio provienen de la población con ingresos que van de 35 mil a 105 mil pesos, es decir la clase media.

Ese grupo poblacional es el que ha provocado tendencias claras como la nueva etapa de las tiendas de autoservicio que pasaron del crecimiento, a la canibalización y ahora al desarrollo de tiendas de menor tamaño y menor distancia unas de otras. O bien, el desarrollo de 10% que experimentaron las tiendas departamentales en el mercado nacional.

De igual forma, ha quedado claro que México está a la cabeza de la expansión comercial, dejando de lado a Brasil que creció con formatos de gran tamaño, pero que ahora están vacíos por la saturación de mercados y un consumo no entendido en las decenas de conceptos creados en los últimos tiempos.

Directivos de Euro Monitor, Mac Arquitectos Consultores, MRP, Colliers International, Marca Táctica de Colombia, Interbrand y MC15 de Brasil, coinciden en que México aún tiene 77 zonas urbanas con potencial de desarrollo de clase media y necesidad de bienes y servicios.

Veremos entonces fórmulas de negocio encaminadas a una nueva era de convivencia entre desarrolladores y retailers en aras de crear las condiciones para el crecimiento que está por venir, donde las ventas en línea seguirán con un paso firme cambiando la lógica con que hoy opera el comercio en los puntos de venta.

Vinte y OHL por Mayakoba

El equipo de Vinte, liderado por Sergio Leal Aguirre concretó una alianza con la firma española OHL Desarrollos para la edificación hacia finales de 2015, de 3 mil 600 viviendas que serán integradas al proyecto Ciudad Mayakoba, ubicado en Playa del Carmen, Quintana Roo.

La alianza representa una inversión de mil 500 millones de pesos para levantar viviendas con un rango de precios que va de 420 mil a 800 mil pesos, que se espera sean integradas a amenidades de un desarrollo del tipo. Nos referimos a equipamiento sustentable, conectividad, parque, ciclopista, acceso controlado, área comercial y otros.

Tomado de: http://www.elfinanciero.com.mx/opinion/la-clase-media-del-retail.html

Más de 1.000 reservas en 36 horas del iPhone 6 en el portal éxito.com

Según la compañía los iPhone 6 serán entregados entre el 14 y 29 de noviembre.

Las más de 1.000 unidades disponibles para la reserva del iPhone 6 se agotaron en tan solo 36 horas en el portal del grupo éxito. Gracias a la promesa, con alianza de e-commerce con Bancolombia, de que les permitía a los usuarios que adquirierán este dispositivo móvil con tarjeta de crédito, diferirlo a 12 cuotas con 0 por ciento de interés.

Según la compañía “Las entregas de los iPhone 6 que fueron comprados a través de exito.com se realizarán entre el 14 y 29 de noviembre”.

Además, el grupo éxito obsequiará a los compradores de los equipos tanto de la preventa online, como los que sean adquiridos en las tiendas físicas, un obsequio de su empresa de telefonía móvil ‘Móvil Éxito’: una SIM Card con una carga mensual de 4 gigabytes de navegación gratis durante 3 meses.

Redacción Tecnósfera

Tomado de:http://www.eltiempo.com/tecnosfera/novedades-tecnologia/mas-de-1000-reservas-en-36-horas-del-iphone-6-en-el-portal-exitocom/14824798

E-commerce de Walmart va por su Buen Fin; prevé aumentar 200% ventas

La oferta de Walmart.com.mx estará integrada por 98 artículos exclusivos, cifra tres veces mayor que en 2013, según Juan Carlos García, vicepresidente de e-commerce del grupo comercial.

Walmart estima que las ventas a través de su plataforma de internet crecerán 200 por ciento durante la cuarta edición de El Buen Fin, a realizarse del 14 al 17 de noviembre de 2014, comparado con la misma campaña realizada el año pasado, señaló Juan Carlos García, vicepresidente de e-commerce del grupo comercial.

"La industria online en general prevé crecer un 35 por ciento según laAMIPCI (Asociación Mexicana de Internet), pero tan sólo nosotros lo haremos en un 200 por ciento", indicó el ejecutivo.

Walmart, detalló, tendrán una apuesta de 98 artículos exclusivos, cifra tres veces mayor que en 2013. Los principales productos a comercial a través de internet serán: las pantallas (sobre todo, en combos con consolas de videojuegos), además de refrigeradores, paquetes de lavadora y secadoras, entre otros.

Durante la presentación de su programa “El Buen Fin 2014”, el vicepresidente de e-commerce de Walmart señaló que las estrategias que la plataforma implementará durante los cuatro días comprenderán: la integración de más mercancía, facilidades de pago, un tiempo de entrega de hasta tres días con una cobertura del 94 por ciento del territorio mexicano y la garantía de pago seguro en línea o través de su red de tiendas.

Por otro lado, García indicó que esperan que Walmart.com.mxrepresente dentro de tres a cinco años la tercera parte de los ingresos del grupo comercial.

"Dentro de tres a cinco años una parte importante de los ingresos de la cadena vendrán del online", mencionó el ejecutivo.

Tomado de: http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/e-commerce-dara-un-buen-fin-a-walmart-preve-alza-de-300.html

Mercadona, Lidl y DIA, al frente de la relación calidad-precio

Según un estudio de Kantar Worldpanel

infoRETAIL.- Las cadenas de distribución Mercadona, Lidl  y DIA son las mejor valoradas por su relación calidad-precio, según el estudio ‘Actitudes del shopper ante la distribución’ elaborado por Kantar Worldpanel sobre la percepción de imagen de las cadenas de distribución en España.

Entre ellas, el discounter alemán es quien más está mejorando en todos los atributos relacionados con el precio, lo que en opinión de Hugo Liria, responsable del estudio, “le acerca al posicionamiento tradicional de Mercadona”.

En cuanto a la variedad y el surtido, las cadenas mejor percibidas, y las únicas que mejoran esa imagen, son las de formato de hipermercado y supermercado: Carrefour, Alcampo y Eroski. Por otra parte, el informe indica que las tarjetas de fidelidad más valoradas por los consumidores son las de Carrefour y DIA.

El precio, factor más determinante
El informe de Kantar Worldpanel indica que la relación calidad-precio se mantiene como el factor más importante para los consumidores a la hora de elegir su lugar de compra habitual. En concreto, el 74% de los hogares elige su tienda habitual por este motivo (enero a septiembre de 2014), con lo que mantiene una cifra similar a la registrada el año pasado.

No obstante, la variedad del surtido del establecimiento y las ventajas de la tarjeta de fidelidad son los motivos que más han crecido en el último año.
        
El segundo motivo más relevante, la proximidad –lo es para un 66% de hogares-, también se estabiliza ahora que el consumidor vuelve a espaciar sus compras. Los hogares van cinco veces menos al año a comprar productos de gran consumo (a cambio llenan más sus carros en cada visita), por lo que el desplazamiento es cada vez menos un elemento crítico a la hora de elegir lugar de compra.

Como alternativa al precio, los motivos que adquieren más relevancia para el consumidor son la amplitud de marcas y productos y las ventajas de la tarjeta de fidelidad, que ya mueven a un 45% y 33% de los hogares respectivamente (ante un 43% y un 31% en 2013).

En este sentido, un 44% de los consumidores dejaría de comprar en una tienda si se encontrara con marcas agotadas. Este es el motivo de rechazo de establecimiento que más ha crecido en los últimos nueve meses, tal y como indica este informe.

TOmado de: http://www.revistainforetail.com/noticiadet/mercadona-lidl--y-dia-al-frente-de-la-relacion-calidad-precio/08b5bbe55c3bc4469fd65a35c376b52e

Las fórmulas de Postobón y Heineken para retar la hegemonía de Bavaria

Presidente de Postobón dice en entrevista que entra a competir por el 15 por ciento del mercado.

Esta vez será a otro precio. Con esa convicción, Postobón entra de nuevo al negocio de la cerveza, luego de su incursión en los 90 con la fábrica de Leona que finalmente fue vendida al Grupo Santo Domingo.

Y su apuesta es ambiciosa, pues van tras el 15 por ciento del mercado, en un negocio que durante décadas ha estado prácticamente en manos de una sola empresa, Bavaria, hoy propiedad del conglomerado global SABMiller, al que Santo Domingo le vendió en la década pasada.

La alianza entre Postobón y la Compañía Cervecerías Unidas (CCU), de Chile, abrirá una fábrica en Sesquilé (Cundinamarca) para vender, inicialmente, la marca Heineken. Esta última, firma holandesa, es socia del grupo controlante de CCU.

El acuerdo se logró el lunes, y, de inmediato, se comunicó a la opinión, dice Miguel Escobar, presidente de Postobón. “Llevábamos algo más de seis meses trabajando en este proyecto”, cuenta. Ya se había logrado un acuerdo fundamental, y faltaba ponerlo en términos legales, lo que tomó unos días a los equipos de abogados que terminaron los documentos el lunes.

¿Desde cuándo se venía gestando este negocio?

Desde hace ya varios meses veníamos haciendo un ejercicio de estrategia sobre cómo deberían ser los próximos diez años de Postobón en Colombia y en el mercado internacional, y una de las conclusiones es que nos vamos a convertir en una compañía multicategoría. Eso qué significa: que además de bebidas no alcohólicas también íbamos a entrar en bebidas alcohólicas.

Cuando usted analiza nuestra estructura o nuestro modelo de negocio, pues hay un empate perfecto ente lo que tenemos y lo que podemos hacer con cerveza. Entonces, en ese momento definimos una visión y unos objetivos de largo plazo, y nos pusimos la tarea de trabajar en el tema de cerveza, y felizmente llegamos a esta gran alianza, a este gran acuerdo con los señores de CCU y Heineken.

Es una operación conjunta con ellos en la cual entramos a dinamizar y desarrollar el mercado de cerveza en Colombia desde su elaboración hasta su comercialización y distribución.

¿Para financiar la parte que les corresponde a ustedes en este negocio, qué mecanismos han previsto?

Estamos hablando de una inversión de 400 millones de dólares en los primeros tres o cuatro años. Cincuenta por ciento cada uno de los socios. Esto lo vamos a financiar con recursos propios. Postobón tiene los recursos propios para financiar este tipo de inversiones sin ningún problema.

O sea que si hay alguien que quiere ver a Postobón en la bolsa, que se olvide de esa posibilidad.

Mire, la verdad es que hoy Postobón goza de una extraordinaria salud financiera. Tenemos los flujos de caja que nos permiten pretender embarcarnos en este tipo de proyectos sin necesidad de ir a mercados externos para financiarnos.

¿Cuál es el alcance que ustedes esperan tener con sus productos, en un mercado en donde una sola empresa tiene casi la totalidad de la torta?

El mercado hoy es de 20 millones de hectolitros. Nosotros vamos a construir una fábrica para 3 millones de hectolitros. Es decir, estamos hablando de cerca del 15 por ciento del volumen, que queremos colocar en el mercado. Ese es nuestro alcance, digamos, en una etapa inicial. En los primeros tres a cinco años, lo que queremos es vender esos tres millones de hectolitros en Colombia.

¿Aparte de Heineken y de otras marcas de ese conglomerado, esperan tener marcas propias colombianas?

Desde luego que sí. Nosotros tenemos que tener un portafolio amplio para poder dinamizar el mercado. Como ancla e inicio tenemos Heineken y sus marcas propias a nivel mundial, pero seguramente una vez arranquemos la cervecería, estaremos expandiendo nuestro portafolio con productos o marcas colombianas. Eso está concebido como parte del proyecto.

¿Y dentro de toda la estructuración del proyecto miraron las lecciones derivadas de la experiencia que ya tuvo Postobón en cerveza en años relativamente recientes?

Claro. Es que la Colombia de hace 20 años es muy distinta a la Colombia de hoy. Primero, era un país muy subdesarrollado. Hoy somos un país bastante más desarrollado en comparación con lo que éramos. El consumidor de hace 20 años no es el mismo consumidor de hoy.

Hoy es mucho más informado, mucho más inteligente, mucho más aspiracional, y las marcas que estamos introduciendo son ampliamente conocidas por él.

Y, obviamente, el modelo de negocio que tuvimos hace unos años es muy distinto al de hoy. Vuelvo y le digo, esta es una operación conjunta con dos muy grandes y poderosos operadores de cerveza en el mercado mundial. Heineken, sin ninguna duda, es la cerveza más reconocida por su valor agregado y su calidad a nivel mundial. Es la cerveza líder, y de lejos, sobre cualquier otra en el mercado internacional.

Y de otro lado, nuestro socio CCU es una compañía chilena controlada por el grupo Quiñenco que es el holding de la familia Luksic. Dicho sea de paso, es, sin ninguna duda, una de las familias empresariales más prestantes de Latinoamérica y la familia empresarial más importante de Chile. Y de otro lado, Heineken, que es también controlante en esta operación de CCU.

Cuando usted le suma a eso la fortaleza de la distribución de Postobón, da que estas variables están todas alineadas para que tengamos un proyecto muy exitoso.

¿La discusión actual sobre impuestos puso a revisar el proyecto?

No, realmente esas son las situaciones con las que uno tiene que convivir. Eso lo entendemos, lo conocemos, lo aceptamos. Aceptamos las reglas del Gobierno en ese sentido y vamos a trabajar y a competir con esas condiciones.

Hay un consumo importante de cerveza en lo rural o en pueblos. ¿Una marca como Heineken estaría más dirigida a lo urbano?

En Colombia hay una mezcla de consumos. En unas regiones es muy bajo y en otras es muy alto. Lo que nosotros buscamos con Central Cervecera de Colombia es poder dinamizar todas esas categorías. En general, el consumo de cerveza en Colombia es muy bajo. Estamos hablando de 44 litros o 45 litros per cápita, que comparados con países de la región como México, Brasil, Venezuela o Panamá, nos deja un espacio muy amplio para pensar que hay cómo crecer y como desarrollar esa categoría. Y a través de Heineken es la entrada al mercado premium, pero después de eso vendrán unas marcas mainstream, con las cuales estaremos abarcando el grueso del mercado colombiano.

Bavaria tiene el 93 por ciento

Según la firma especializada en consumo Raddar, en los últimos 12 meses el tamaño del mercado de cerveza en Colombia fue de 7,8 billones de pesos. Se venden cerca de 50 marcas, y las de Bavaria representan cerca del 93 por ciento del volumen y el 92 en valor.

Las ventas de las cervezas se dan en un 3 por ciento en las grandes cadenas y supermercados, y el resto en tiendas de barrio, restaurantes y bares.

Tomado de: http://www.eltiempo.com/economia/empresas/postobon-y-heineken-juntos-en-colombia/14821545

Retailers ponen sus fichas fuera de Chile por la desaceleración

Las compañías chilenas están desplegando sus inversiones principalmente en Perú y Colombia, países que tienen un bajo desarrollo del llamado canal moderno, que considera a los supermercados y multitiendas.JULIÁN MAZZUCCO 

Este 2014 ha sido un año difícil en Chile, con la confianza del consumidor en mínimos de varios años y la inflación más alta de lo esperado. Todo esto ha repercutido directamente en la industria del retail.

Así es como las ventas reales del comercio minorista de la Región Metropolitana registraron una fuerte caída anual de 6,6% en septiembre, tras haber registrado un crecimiento prácticamente nulo en agosto (0,1%), según la Cámara Nacional de Comercio (CNC). Con estos resultados las ventas minoristas durante el tercer trimestre del 2014 marcaron una caída anual de 3,2%, tras el aumento de 3,8% registrado durante el segundo trimestre, disminución que no se registraba en el sector desde el cuarto trimestre del 2008.

Frente a esta situación, las grandes empresas de retail chilenas (como Falabella, Cencosud y Ripley) están poniendo todas sus fichas en sus operaciones fuera del país, principalmente en Perú y Colombia.

A las altas expectativas de crecimiento que se esperan para Perú y Colombia, se le debe sumar la poca penetración del formato de tiendas por departamento y supermercados en estos países.

Si se analizan las estadísticas a nivel de Latinoamérica, Chile lidera la penetración del canal supermercados con un 63%, seguida por Colombia con un 51%, y Argentina con un 44%. Perú se ubica muy lejos todavía, con un 30%, lo cual implica grandes oportunidades en dicho país.

A nivel de capitales latinoamericanas, Santiago junto con Ciudad de México y Río de Janeiro son las ciudades en donde los supermercados lideran la penetración, dado que este formato representa el 80% de las ventas. A modo de contraste, en Lima muestra una penetración de apenas un 30%. Este potencial en la región se repite en otros negocios como los centros comerciales.

“La diferencia con Chile es que el mercado peruano y el colombiano tiene un potencial de crecimiento por sobre Chile donde está más consolidado el negocio de retail. Hay que considerar que el retail depende también de los desarrollos a nivel de centros comerciales”, dice Juan Pablo Quevedo, gerente regional de Ripley.

Las seis principales empresas de retail del país -Cencosud, Falabella, Ripley, Walmart, Parque Arauco y SMU- tienen en carpeta inversiones que en conjunto suman US$6.348 millones. Las iniciativas, dependiendo de cada empresa, serán desarrolladas entre este año y el 2017, tanto en Chile como en otros países de América Latina, como Perú, Argentina, Colombia y Brasil.

No obstante, hay varias empresas que han ajustado sus inversiones, como es el caso de Cencosud. La empresa -liderada por Horst Paulmann- disminuyó en un 41% su plan de inversión de este año si se compara con el de 2013, pasando de US$731 millones a US$425 millones. El foco, se dijo, estará en consolidar y rentabilizar la expansión de la firma tras el fallido acuerdo con Itaú. 

SMU -matriz de la cadena Unimarc y Construmart, ligada al grupo Saieh- también redujo sus inversiones para los próximos años como parte de su plan de racionalización en el cual está embarcado. La compañía desembolsará unos US$120 millones entre este año y 2015, lejos de los casi US$100 millones que venía desplegando cada doce meses para crecer de manera orgánica tras la seguidilla de compras para crear el conglomerado.

Operaciones en Chile

Un reciente estudio de la consultora Euromonitor prevé una reducción en la velocidad de crecimiento de la industria minorista en Chile, y que se espera que los consumidores sean más conservadores en cuanto a la adquisición de nuevas deudas. “Las empresas están cada vez más conscientes de que el crecimiento explosivo ya no es posible en Chile, por lo tanto, buscan modelos de crecimiento orgánico, lo que implicará actuaciones lentas”, destaca. Y añade: “Los reguladores entienden que la industria de venta al por menor ha estado operando bajo un marco normativo bastante flexible, lo que facilitó varias irregularidades y abusos, por lo tanto, la aplicación de normas más estrictas se convertirá en algo común”.

Esto se ve reflejado en la caída en el negocio de retail financiero de la industria, que experimenta un profundo cambio. Nada menos que 9.906.153 tarjetas se esfumaron entre diciembre de 2007 y junio de este año, cuando el sector contabilizó 12,6 millones de plásticos vigentes, frente a los 22,5 millones de hace seis años atrás, según cifras de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (Sbif).

Desde el año 2007, la industria ha evidenciado cómo el universo de tarjetas que registran operaciones (con movimientos en los últimos tres meses, según definición de la Sbif) ha disminuido en 51%, pasando de 8.520.158 plásticos a 4.202.278 a junio de este año, según cifras de la misma entidad.

Por su parte, la deuda de consumo de los chilenos con los bancos va al alza. Esto porque miles de deudores del retail están pasando a manos de los bancos de las empresas de retail (Banco Ripley y Paris) durante este año, lo que se justifica por los elevados requerimientos de capital y las mayores exigencias regulatorias impuestas para la administración de sus tarjetas.

En segundo lugar, la caída en la tasa máxima convencional ha jugado en contra de la entrada de los segmentos C3 y D a las tarjetas del retail.

A esto suma que los “borronazos” de la Ley Dicom ha hecho que la industria espere que se hagan cada cierto tiempo. “Y esto hace también que uno tenga menos información que la que tenía antes. Ese borronazo se hace para clientes que tienen deudas bajas y esos clientes no son los que atienden los bancos sino los que atiende en retail financiero. Por lo tanto, ahí coinciden dos cosas que afectan en la cantidad de clientes que tu estas dispuesto a captar”, explica otro alto ejecutivo del sector.

Otra de las explicaciones que dan en la industria a la fuerte baja en las tarjetas de crédito del retail es la desaceleración. Y esto se evidencia en el uso de los plásticos del sector. El número de operaciones realizadas con tarjetas del retail cayeron 3% entre junio de este año e igual mes de 2013, mientras que la cartera total del sector ha bajado 6% en el mismo periodo.

Tomado de: http://www.pulso.cl/noticia/empresa---mercado/empresa/2014/11/11-53056-9-retailers-ponen-sus-fichas-fuera-de-chile-por-la-desaceleracion.shtml

El modelo de Aldi funciona en Reino Unido

La cadena de supermercados Aldi vive un buen momento en Reino Unido. Frente a la caída de cadenas históricas como Tesco, Asda oSainsbury, el grupo alemán aumentó sus beneficios un 5% en lo que va de año y planea abrir 60 tiendas en 2015.

El modelo de negocio de Aldi en el país británico gira entorno a vender productos al por menor de marcas conocidas pero a precios mucho más baratos a los que acostumbran otras cadenas de supermercados tradicionales. Hasta ahora se situaba en las afueras de las ciudades y poblaciones pero ahora Aldi también llega a las calles más céntricas de los barrios londinenses, como es el caso de la tienda en la zona de Kilburn.

 

Aldi comenzó a operar en Gran Bretaña en 1990 y ha pasado de ser el gran desconocido alemán, junto con Lidl, a ser uno de los que tiene mejores resultados con sus 517 tiendas por su atractivo de precios en un período económico en los que muchos tienen que controlar cada libra que gastan.

 

Para 2015, la cadena ofrecerá a los clientes aún más productos de lujo de alta calidad, que destacan por sus ingredientes y procedencia. Además, contará con una mayor selección de carne fresca, comida preparada, cervezas, vinos y licores, lo que hará que la gama de productos aumente en un 11%.

 

"Por los comentarios de los clientes, sabemos que quieren comprar productos más ecológicos, pero el precio es a menudo la razón por la que no es posible que hagan una compra regular", asegura el Director General Adjunto de Compras Corporativas, Tony Baines.

 

Por esa razón, Baines explica que Aldi lanzará una gama orgánica británica a un precio asequible. "En Aldi creemos que es importante que los productos orgánicos estén disponible para todo el mundo. Nuestros clientes saben que trabajamos continuamente para que ellos se beneficien de nuestras ofertas, y ahora,  más que nunca, que puedan comprar la totalidad de su compra semanal aquí con la certeza de que están comprando los mejores productos de calidad a precios bajos todos los días". 

 

La última campaña publicitaria impulsada desde Aldi tiene por objetivo la Navidad, con un anuncio de 60 segundos que protagoniza el famoso músico Jools Holland y que lleva por título: "Todo el mundo viene a nosotros en esta Navidad". El director general de Compras Corporativas de la compañía, Giles Hurley, subraya que la Navidad es "un momento importante para los clientes y creemos que todo el mundo debería disfrutar de lo mejor sin tener que pagar un alto precio, por lo que hemos puesto en marcha un rango de Navidad con una gran aceptación".

Tomado de: http://www.dirigentesdigital.com/articulo/mercados/europa/217287/modelo/aldi/funciona/reino/unido.html

La próxima batalla del consumo será en Latinoamérica

La próxima batalla en los canales de distribución ya se libra en las tiendas de cercanía, generando nuevos desafíos. El retail vuelve a cambiar y tanto las grandes cadenas como los mayoristas y minoristas independientes deben volver a replantear sus negocios.

En pocos años veremos una nueva reestructuración de los canales, con una tendencia a la concentración similar a la ocurrida entre las grandes superficies. Los canales de distribución en América Latina muestran una dramática evolución en los últimos diez años.

Crecimiento del comercio minorista.-

Al crecimiento explosivo de las cadenas modernas siguió un proceso de creciente concentración por la vía de fusiones y adquisiciones, que llevó a que pocos jugadores –Carrefour, Cencosud, Wal Mart y Casino-, operaran una creciente gama de formatos de tienda.

Sin embargo este proceso de concentración que señalaba signos de maduración del sector ocurrió antes de que cubrieran la mayor parte de los mercados nacionales, con excepción de Chile. Una porción de alrededor del 50 por ciento del mercado se mostraba resistente a la penetración del comercio moderno de cadenas, y mantenía su dominio operado por pequeñas tiendas independientes que mutaban hacia el formato autoservicio, servido por operadores mayoristas locales o regionales.

A su vez los mayoristas procuran fidelizar al comercio pequeño, algunos abriendo sus propias cadenas regionales de tiendas minoristas como en el caso de Scorpion y algunos jugadores regionales de México, o con esquemas de franquicias como el de la cadena Dar del mayorista argentino Rosenthal, consolidando la permanencia del comercio de proximidad. Otras tendencias como el menor tamaño de las familias, el crecimiento de los hogares de parejas sin hijos o de una sola persona, y el envejecimiento gradual pero sostenido de la población del continente contribuyen a modificar los hábitos de compra, favoreciendo las tiendas de cercanía en oposición a las grandes superficies.

Ante este panorama las grandes cadenas han comenzado a incursionar de manera creciente en el comercio de proximidad con formatos de conveniencia como las Bodega Aurrera, A Cuenta, Ekono o Chango Más de Wal Mart según el país, las tiendas de descuento Día% o los Carrefour Express o Market en Argentina, o Surtimax de Casino-Éxito en Colombia. Aún con variado éxito, demuestran un sólido interés en recuperar las ventas que se alejan de sus grandes superficies por los cambios de hábitos.

Tras doblegar el poder de las grandes marcas de los fabricantes y de derrotar a numerosas cadenas que hoy no son más que un recuerdo, esta guerra de las tiendas avanza hacia la pequeña tienda y el mercado dominado tradicionalmente por los mayoristas trayendo nuevos desafíos.

La logística para abastecer cientos de tiendas pequeñas plantea una dinámica muy diferente a la atención de pocas grandes superficies, tanto para las cadenas como para sus proveedores. En este sentido, los mayoristas están en mejor condición por ser este su mercado natural. Precisamente, resolver eficazmente la oferta de los formatos de cercanía es el próximo desafío de los canales, que tiene por protagonistas de un lado a los mayoristas y del otro a las grandes cadenas de supermercados.

Ambos sectores presentan un nivel de segmentación de clientes y adecuación y especialización de formatos, más acentuado en el caso de las cadenas por estar más dedicadas a grupos específicos de consumidores. Pero aquí los caminos se bifurcan: las cadenas procuran ampliar su oferta como un modo de incrementar sus márgenes y el tamaño del ticket de compra, mientras que los mayoristas presentan una mayor diferenciación por especialización en categorías o de surtido –dulces, licores, alimentos. Ambos sectores utilizan el recurso de las marcas propias, pero salvo excepciones como Maxiconsumo de Argentina, las cadenas llevan una delantera en términos de desarrollo de productos y calidad que refuerzan su identidad de marca.

Algo similar ocurre con el uso de tarjetas de afinidad y desarrollo de programas de fidelización. Grupos minoristas como Falabella destacan por la amplia difusión de sus tarjetas y generación de ofertas específicas, en tanto este recurso se registra en su mínima expresión entre los mayoristas.

Tecnología.-

En cuanto a tecnología se registra entre los mayoristas una creciente difusión de dispositivos hand-held para optimizar los sistemas de pedidos en el proceso de distribución.

El desafío para ambos sectores es resolver eficazmente el soporte logístico del siguiente eslabón, algo en lo que las cadenas están desarrollando proyectos para suplir su creciente número de puntos de venta.

En lo que se refiere a aplicación de tecnología para la información y el control de gestión, si bien no es raro encontrar importantes inversiones entre los mayoristas, es en su utilización que se observa menor análisis que el realizado por algunos proveedores líderes, y especialmente alejada de los desarrollos y aplicación sistemática de competidores como Walmart.

Se registra el control centralizado y automatizado de inventarios en algunos casos, con limitado nivel de detalle y frecuencia mucho más espaciada que el control semanal de ventas, rotación y rendimiento que realizan muchas cadenas.

Y en lo que se refiere a capacitación, se realizan acciones conjuntas con la industria dirigidos a los pequeños negocios minoristas, que también provee cierto apoyo tecnológico y capacitación para la optimización de la fuerza de ventas. Pero en todos los casos estos esfuerzos son esporádicos y sin la necesaria continuidad.

En definitiva, se observa la necesidad de una mayor incorporación de tecnología y un mayor y mejor uso de la información para la gestión, y el desarrollo de programas de formación específicos como el realizado por el IAE de Buenos Aires y Tecnológico de Monterrey.

Creciendo hacia el futuro.-

Pero volviendo al inicio de estas consideraciones, es en los niveles de concentración donde las diferencias se hacen más fuertes, y sugieren la necesidad de acciones más urgentes.

La concentración de las cadenas detallistas les brinda un creciente poder de negociación a la vez que diluye el impacto de sus gastos operativos. En cambio se observa una considerable fragmentación entre los mayoristas.

En México cuatro cadenas desafían a ciento ochenta mayoristas regionales y especializados, y este panorama se repite en todos los mercados con la excepción de Chile.

Y si bien los mayoristas dominan el mercado independiente con su oferta amplia de productos, esta fragmentación inhibe el desarrollo de ventajas operativas en cuanto a logística, compras y desarrollos con proveedores, y desarrollo de sistemas, todo lo cual limita su capacidad de crecimiento y sus posibilidades de atraer profesionales.

Esto último también encuentra limitaciones en la naturaleza de empresa familiar del sector mayorista y la frecuente dificultad de realizar exitosos procesos de profesionalización.

Sin embargo una mirada al futuro permite imaginar un sector menos fragmentado y más profesional, capaz de mantener su ventaja sobre el comercio independiente. Algunos pasos en este sentido son las alianzas y adquisiciones que se observan en Brasil y México.

Es previsible que a esto lo siga la formación de directorios con profesionales con experiencia diversa, y todo esto facilite el acceso a capitales que hoy eluden al sector y que traerían la imprescindible aceleración de su crecimiento y mejora.

De la mano del crecimiento de los segmentos emergentes y el interés de los grandes retailers en ampliar sus mercados, seremos testigos en los próximos años de cambios dramáticos en el comercio detallista independiente.

Es posible que los mayoristas logren renovar sus empresas y mantener su participación y el balance de los mercados, ayudando a los minoristas independientes y los fabricantes de grandes marcas a generar mejor valor en los mercados. Sin dudas, seremos testigos de fuertes cambios en los canales.

Fuente: Web Retail.

Tomado de: http://america-retail.com/estudios-consumidores/la-proxima-batalla-del-consumo-sera-en-latinoamerica

10 tendencias tecnológicas que cambiarán el sector ‘retail’ en los próximos años

El mundo de la venta al por menor siempre ha estado inmerso en una exploración permanente de ideas nuevas sobre cómo acercarse al consumidor y más aún ahora cuando se abren inmensas posibilidades de mano de la expansión digital. En el sector retail, como en muchos otros sectores, quien se adapta a las nuevas tendencias es el que tiene más posibilidades de éxito.

En este sentido hay cada vez más comercios que intentan reinventar el concepto de tienda online o física para ofrecer al cliente una experiencia de compra única y una manera novedosa de interactuar con las marcas.Tiendas como Story llevan la idea de marketing experiencial a otro nivel, proponiendo un modelo de negocio único, inspirado en una combinación atractiva de pop-ups y galería de arte.

Ejemplos de este tipo de innovaciones están cambiando la manera en la que nos vinculamos con el espacio físico o digital de las tiendas, y en todo este proceso la integración de la tecnología jugará un papel esencial en la próxima década. Los comerciantes seguirán deslumbrándonos con sus últimas novedades en materia de productos y experiencias inmersivas, sin embargo la mayor apuesta será sobre todo el cliente.

¿Cómo lograrán los comerciantes el éxito en un sector en el cual es obligatorio reinventarse para llegar a los objetivos? A esta cuestión intentan contestar los analistas de la firma de investigación IDC, después de estudiar las oportunidades tecnológicas que impactarán el sector minorista en los próximos años. Estas han sido agrupadas en diez tendencias principales que presentamos a continuación:

1. Para el año 2017, el triple de los comercios minoristas actuales integrarán con éxito sus estrategias operativas y de clientes en las tecnologías de  laTercera Plataforma.

2. Para 2015, los CIO invertirán con prioridad en tecnologías de integración omnicanal para apoyar un 30% del crecimiento de las ventas premium.

3. Durante los próximos tres años, la mitad de los CIO de los 250 comercios minoristas más importantes adoptarán una gestión TI omnicanal adaptada a la Tercera Plataforma para luchar contra la cultura “Shadow IT” (o informática oculta, es decir, el uso de herramientas tecnológicas en las empresa sin el consentimiento e incluso conocimiento del departamento de TI).

4. Para el año 2016, los 150 minoristas líderes mejorarán el ROI (retorno de inversión) de la fidelización basado en el engagement unificado de los clientes.

5. Para 2018, el 60% de los minoristas omnicanal habrán puesto en marcha iniciativas de pago móvil para mejorar el comercio electrónico, la fidelización y las inversiones MPOS (mobile point of sale).

6. Al tiempo que aumentan los ciberataques, a finales de 2016, el 50% de los 250 minoristas principales habrán reducido la exposición y las pérdidas a más de un 50% a través de la implantación de sensores inteligentes y nuevas estrategias de seguridad.

7. A finales de 2016, la inteligencia de producto (PI) aportará información para el 80% de las decisiones de precios de los minoristas e-commerce e impulsará la adopción masiva de política de precios a gran velocidad.

8. Para 2018, los servicios de entrega bajo demanda conectados en las redes sociales (incluyendo Uber, eBay Now, Shutl, Deliv, Postmates, Instacart, Amazon, Alibaba) llevarán a cabo el 90% de todas las entregas directas que se realicen al consumidor.

9. A finales de 2015, al menos 25 de los minoristas con servicios basados en la localización (LBS) aumentará en un 5% las compras del mismo cliente afectado por los servicios LBS, a través del engagement ágil y las operaciones basadas en la analítica.

10. Para 2016, incluso cuando el crecimiento de la marca privada se aplane en los EEUU, la innovación de productos de dicha marca basada en los consumidores impulsará un crecimiento del 10% en la frecuencia de visitas del cliente.

Tomado de: http://www.ticbeat.com/economia/10-tendencias-tecnologicas-cambiaran-el-sector-retail-en-los-proximos-anos/